GOの「経営戦略本部」を牽引。若手リーダーたちの躍進
キャリアパスにおいて、GOが大事にしているのは年齢や経験ではありません。若手であっても、能力や意欲を重視し、新たなチャレンジにつながる仕事を任せています。経営戦略本部も同様、ここ1年で長谷川は室長に、川嶋は財務マネジメントグループのGMと子会社IRISのCFOに就任するなど、活躍の幅を広げています。
今回は、長谷川と川嶋に、キャリアアップの経緯、GOで働く魅力、磨かれたスキルについて話を聞きました。
長谷川 英資 経営戦略本部 経営戦略室 室長
京都大学大学院卒業後、日系証券会社の投資銀行部門に新卒入社。エクイティファイナンスに関する業務に従事。2021年、Chatwork株式会社へ。経営企画として中期経営計画作成やファイナンス、IRなどを担当。2022年4月、GOへ。エクイティ/デットファイナンス、IR、中期経営計画作成、ポートフォリオマネジメント、事業管理などに携わる。
川嶋 万里 経営戦略本部 財務マネジメントグループ GM／株式会社IRIS CFO
東京大学大学院 人文社会系研究科卒。2019年4月に海外学生の採用支援を行う会社へ新卒入社。資金調達、事業計画策定や予実管理から、会議体運営、契約書チェック等まで幅広く経験した後、2022年4月、GOへ。現在は資金繰管理、債権管理、与信管理等財務管理業務を担当する一方で、子会社管理、管理会計業務、資金調達等にも携わる。
不安より「挑戦してみたい」が勝った
——ここ1年で役割が大きく変化しましたが、どのような感想をお持ちですか？
長谷川：2024年11月に経営戦略室の室長となり、責任範囲が大きく広がりました。経営戦略室が関係する領域を全て見る立場として、具体的な実務はもちろんのこと、“組織づくり”においてもより意識が向くようになりました。現在の体制でいうと、業務内容や事業スピードから考えるとまだまだ人数が足りていないので、これからのGOに必要な人材の採用や教育に注力していきたいと考えています。
川嶋：私は、2024年7月に財務マネジメントグループのGMに、先月に子会社IRISのCFOを任されました。肩書こそ大きく変わりましたが、そこまで見ている領域は変わってはいません。資金管理、財務リスクの管理、それらにまつわるルールや制度の設計がメインの業務です。
子会社のCFOについては組織自体がコンパクトなので、“何でもコーポレート”のような役割です。経営企画、財務関連もみますが、総務や人事業務、情シスも管掌領域なので、「風邪が流行っているので空気清浄機をいれようか」、「セキュリティ強化のためにファイル共有方法を見直そうか」など日常的なことまで担当しています。
当初は肩書を見て「自分にできるのかな？」「身の丈以上なのでは？」と不安に感じた部分もありましたが、周りが大丈夫だと判断して声をかけてくれたのだろうと、ポジティブに受け止め、チャレンジしてみることにしました。
——長谷川さんはいかがでしたか？
長谷川：私は不安よりも、業務範囲が広がることで「主体的に取り組める」「裁量が大きくなる」という気持ちが大きかったように思います。とりあえず挑戦してみて、もし難しかったとしても、それも含めて自分の責任という考えが強かったですね。
「チームでのパフォーマンス最大化」を大事に
——GOでの1～2年を振り返って、どのようなスキルが磨かれましたか？
長谷川：自身の考え方に変化を感じていて、1つは「長期的な視点」が身につきました。これまで性格的なものもあって、すぐに成果を出すことにこだわっていた部分が強かったのですが、長期的な目標を見据えた上で物事を見たり、考えたりするようになりました。
もう1つは「組織パフォーマンスの最大化」です。自分のスタイルを振り返ってみると、基本的には自分のやり方で、全てをやりたいタイプ。けれど、“組織づくり”においては、それだけではうまく機能しないことに気づきました。周りの人たちの考えや背景を聞く中で、「そんな考えがあったのか」「そういう意図だったのか」と感じる場面があって、その上で、チームの中での最適な役割について、改めて考えていく体験があったんです。
いろいろな考え方の人がいる、つまりいろいろな頭脳がある方が、解決策の引き出しが多くなるし、対応できる幅が広がる。個人でできることには限界がある中で、チームのパフォーマンスを最大化するための方法を考え、実践していく。この意識の変化は大きいと思います。
川嶋：1つは「課題解決力」です。GOは事業の成長スピードが非常に速いので、粒度は違えど、課題解決に向き合う機会が圧倒的に多いと思います。日々、解決すべき問題に向き合い、考え抜いて解決していくことはとても楽しいですね。
それから「組織パフォーマンスの最大化」について、私も同意見です。グループをマネジメントするようになって、メンバーそれぞれ特性があることを改めて実感しました。
私や長谷川はどちらかというと、目の前に解決しないといけない課題があって、一定期間内に解決しないといけないような、瞬発力が求められる状況のほうがパフォーマンスアップするタイプですが、全員がそうとはかぎりません。どちらかというとルーチンをしっかりこなしながら、日々の業務と長い目で向き合い徐々にプロセスをブラッシュアップしていくことが得意という方もいます。自分と同じような能力を持った人たちだけが集まるよりも、お互いを補完するような関係性が生まれるチームのほうが、組織として強くなれると感じています。
会社の成長のためにどう手を尽くすのか？
——GOで求められる「経営戦略本部のあり方」について教えてください。
川嶋：これは上司から教わったことでもあるのですが、「コーポレート部門として上位下達に振る舞うのではなく、崖から踏み外さないようギリギリのラインを見極めながら、経営のアグレッシブさを支えていく存在であるべき」だと考えています。
このあり方であれば、お客様のニーズに応えるための方法が増え、結果としてGOの事業成長の後押しにつながると思っています。
もちろん最初から、バランスの取れたラインを定めるのは難しいですから、とりあえず設定したもので走り、具合が悪ければそこで見直す。トライ＆エラーを繰り返しながら、柔軟に対応し、最終的にGOの事業フェーズに最適なものが作れたら良いと考えています。
——ルールありき、ではないんですね。
長谷川：おっしゃる通りです。コーポレート部門のやりたいことだけが実現しても全く意味がなくて、最も重要なのは、会社の成長のためにどうサポートできるのか？どう手を尽くせるのか？だと思ってます。
お客様に最大限の価値を提供する「事業」や「プロダクト」があって、その上で、会計を含めたルールを模索し、設計する。この順番は絶対に間違ってはいけません。そして「顧客に対する価値の最大化」と「ルール」の最も良いバランスの見極めは、経営戦略本部にしかできないことなのだと思います。
この観点でいうと、私はGOに入社して3年になりますが、やり尽くしたか？と聞かれるとそんなことは全くありません。5年・10年といった未来を見据えて、GOという会社が継続的に成長するには何が必要なのか？どういうことが求められているのか？を考え、新たな事業づくりに深く関われたらと思っています。
——これからの「経営戦略本部」に必要な人材について教えてください。
長谷川：専門性の高さや知識の深さも大切ですが、会社の成長に向けて何ができるのかという経営的な視点が求められると思います。誤解を恐れずにいうと、自分のパフォーマンスや評価だけに意識が向いている人には合わないのではないでしょうか。
それから、少数精鋭の部門ですので、一人ひとりのメンバーが自律していることは大前提。手取り足取り丁寧にに教えてくれる人はいませんから、その中で自らキャッチアップしていく能力は求められると思います。
川嶋：本当にそうですね。ただ、細かく教えてもらえる環境ではないですけれど、周りの優秀な方から学ぶことができると思っています。
この人はこうやってプロジェクトを進めていくんだ、こういうコミュニケーションを取るとスムーズにいくのか、など大きなことから小さなことまで、真似できることがたくさんあると思うんです。自分から質問をしたり、立ち振舞を見て真似したり、そういう動き方ができる方であれば、自身の成長につなげていけると思いますね。
長谷川：タクシーアプリ『GO』は、2600万ダウンロード（2025年1月時点）を達成するなど認知度の高いサービスとして成長を続けており、社会的な期待値も高く、与えるインパクトは非常に大きなものだと思っています。経営戦略本部のコアメンバーとして、急成長を遂げる会社の成長を根幹から支えることに、面白さや魅力を感じてもらえる方にお会いできたら嬉しいです。
※掲載内容は2025年1月時点の情報です。
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